Thay vì cung cấp những cơ hội thăng tiến vững chắc, các công ty thường xuyên chọn cách lấp chỗ trống bằng người bên ngoài. Ngay cả khi họ thăng chức cho nhân viên, thì nhiều nhà tuyển dụng lại chỉ trao cho họ “thăng chức trên danh nghĩa” – nghĩa là thêm trách nhiệm mà không tăng lương. Bài viết này kêu gọi cần cải tổ việc phát triển nghề nghiệp. Các nhà tuyển dụng nên cung cấp nhiều cơ hội hơn – bao gồm cả thăng chức tăng lương và luân chuyển ngang phòng ban. Thị trường nội bộ là một cách hữu ích để giúp nhân viên phát triển sự nghiệp.

Marta là một nhân viên xuất sắc, Cô sở hữu những phẩm chất hàng đầu mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng tìm kiếm: đáng tin cậy, ổn định, chăm chỉ và luôn tạo ra kết quả công việc chất lượng. Cô ấy đã làm cùng một công việc trong bốn năm. Trong thời gian này, cô đã nộp đơn vào hai vị trí ở các phòng ban khác của công ty để mở rộng kỹ năng. Cả hai lần, công việc đều được trao cho các ứng viên khác trong phòng ban đó. Sau đó, Marta được thăng chức trong phòng ban của mình, có thêm chức danh mới nhưng không được tăng lương. Một tháng sau, Marta nghỉ việc.
Mặc dù câu chuyện của Marta là hư cấu, nó phản ánh một hiện tượng có thật đang diễn ra tại nơi làm việc. Cách chúng ta quản lý sự nghiệp và thăng chức bên trong tổ chức đang bị hỏng. Nó đang dẫn đến sự bất mãn và tình trạng nhân viên nghỉ việc, nhưng chúng ta có thể khắc phục điều này bằng một số thay đổi đơn giản trong chính sách khuyến khích.

Các số liệu đáng báo động từ ADP cho thấy 29% nhân viên giống như Marta nghỉ việc chỉ trong vòng một tháng sau khi được thăng chức, so với chỉ 18% đối với những nhân viên không được thăng chức gần đây. Theo Wall Street Journal, một lý do lớn là số lượng nhà tuyển dụng cung cấp cho nhân viên các chương trình thăng chức và danh hiệu công việc mới nhưng không tăng lương – những gì một số người gọi là “thăng chức trên danh nghĩa” – đã tăng 5% kể từ năm 2018 lên 13% vào năm 2024. Thăng chức khiến nhân viên trở nên có giá trị hơn trên thị trường việc làm bên ngoài, vì vậy họ nghỉ việc. Đây là một ví dụ điển hình của việc “tiết kiệm đồng xu nhưng mất đi cả bảng Anh”: tiết kiệm tiền tăng lương nhưng lại thiệt hại nặng nề hơn do nhân viên nghỉ việc.

Nhu cầu gia tăng về các cơ hội nghề nghiệp

Phát triển sự nghiệp không chỉ là thăng chức. Nó còn bao gồm cả việc chuyển sang các phòng ban khác. Việc chuyển ngang giúp bạn mở rộng kỹ năng, xây dựng thêm mối quan hệ và tham gia vào các lĩnh vực đang phát triển trong công ty. Ngày xưa, các chương trình đào tạo quản lý thường tập trung vào việc lên kế hoạch thăng chức, bao gồm cả việc chuyển nhân viên sang các phòng ban khác nhau. Tuy nhiên, điều này đã không còn phổ biến từ những năm 1980, tương tự như việc chấm dứt chế độ “cống hiến cả đời” cho một công ty. Thị trường lao động cạnh tranh khốc liệt thời kỳ “dot-com” đã dẫn đến một cách tiếp cận mới để giảm thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc. Đó là hệ thống “tuyển dụng nội bộ” – nơi nhân viên có thể ứng tuyển vào các vị trí đang trống trong công ty. Lý do cho cách làm này khá đơn giản: tốt hơn là giữ chân nhân viên giỏi bằng cách cung cấp cho họ cơ hội tìm việc phù hợp bên trong thay vì để họ ra ngoài tìm việc.
Tuy nhiên, hệ thống tuyển dụng nội bộ này dần mất hiệu quả. Lý do lớn nhất là vấn đề “tích trữ nhân tài”. Quản lý đương nhiên muốn giữ chân nhân viên giỏi và hầu hết các tổ chức không khuyến khích họ cho nhân viên chuyển đi. Rất có thể quản lý của Marta đã cố gắng ngăn cản cô ấy chuyển sang phòng ban khác. Ngay cả khi được phép ứng tuyển, nếu không thành công, Marta vẫn phải quay lại làm việc cho vị quản lý biết ý định nghỉ việc của mình. Điều này khiến cô ấy có xu hướng tìm việc ở nơi khác nhiều hơn. Hệ thống tuyển dụng nội bộ thời “dot-com” phần nào giúp nhân viên giấu việc tìm kiếm việc khác trong công ty. Nhưng hạn chế này đã nới lỏng sau cuộc Đại suy thoái khi tình trạng nghỉ việc ít nghiêm trọng hơn.

Những nhân viên bị ngăn cản chuyển đổi vị trí sẽ cảm thấy quản lý chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân, khiến động lực cống hiến hết mình cho công ty giảm sút ngay cả khi họ vẫn ở lại. Theo báo cáo của Cornerstone được công bố năm ngoái, gần ba phần tư nhân viên toàn cầu muốn biết về các cơ hội thăng tiến trong tổ chức của họ, và gần một nửa cảm thấy hài lòng hơn với công việc nếu có thể khám phá các cơ hội trong nội bộ. Một công ty không thể tự định nghĩa mình là nhà tuyển dụng hàng đầu nếu không quan tâm đến sự nghiệp và cơ hội phát triển của nhân viên.

Giải pháp thu hẹp khoảng cách
Thị trường nhân tài (talent marketplace) chính là giải pháp cho những vấn đề này. Nó khác biệt đáng kể so với các bảng tin tuyển dụng nội bộ:

• Nhân viên tìm kiếm cơ hội mới có thể đăng mô tả về mong muốn của họ lên trang web thị trường nhân tài. Ngược lại, quản lý đang có vị trí trống cũng có thể xem các mô tả này, tương tự như ứng viên xem mô tả công việc.
• Nhà tuyển dụng có thể sử dụng thị trường để thông báo cho nhân viên quan tâm đến việc chuyển đổi sang các vị trí phù hợp với họ. Các thị trường nhân tài thường được xây dựng dựa trên công nghệ giúp tạo ra sự phù hợp và đề xuất thông minh.
• Thị trường nhân tài không chỉ đăng việc cho các vị trí chính thức mà còn có thể được sử dụng để đăng các dự án ngắn hạn hoặc nhiệm vụ tạm thời, cho phép nhân viên có cơ hội làm việc mới hoặc thử một vai trò khác ngay cả khi họ có ý định quay lại công việc ban đầu.
• Quản lý không được phép ngăn cản nhân viên chuyển đổi vị trí, tuy nhiên có thể có các cuộc thương lượng với phòng Nhân sự về thời điểm nhân viên có thể đảm nhận vị trí mới hoặc tạm thời.

Trong những năm gần đây, các công ty ngày càng gia tăng đầu tư vào việc luân chuyển nhân sự nội bộ. Unilever, IBM và Schneider Electric là những công ty đi đầu trong xu hướng này. Năm 2019, khi Schneider Electric phát hiện 47% nhân viên nghỉ việc vì không tìm thấy cơ hội hấp dẫn nội bộ, công ty đã xây dựng Open Talent Market – một nền tảng thông minh hỗ trợ nhân viên chia sẻ mục tiêu nghề nghiệp và kỹ năng với các nhà tuyển dụng. PwC cũng ra mắt thị trường nhân tài nội bộ vào năm ngoái, không chỉ để giữ chân nhân viên mà còn để tìm ra những ứng viên phù hợp nhất cho các cơ hội mới. Các công ty thực hiện những bước đi này đã gặt hái được lợi ích như: năng suất lao động, sự hài lòng và gắn kết của nhân viên tăng lên, đồng thời giảm chi phí tuyển dụng.

Để thị trường nhân tài nội bộ hoạt động hiệu quả
Chỉ đơn giản là tạo ra một thị trường nhân tài nội bộ thì không đảm bảo nó sẽ thành công. Lãnh đạo cần hỗ trợ việc đó bằng các bước sau:

Giải thích lợi ích rộng hơn
Khả năng thị trường nhân tài phát triển mạnh sẽ thấp nếu văn hóa tổ chức không cởi mở với chúng. Do đó, lãnh đạo cần giải thích lý do tại sao tổ chức hưởng lợi từ cách tiếp cận thị trường nhân tài. Họ cần làm rõ với mọi người trong tổ chức rằng đây là một nhu cầu kinh doanh, không chỉ là một chương trình của phòng Nhân sự hay một phúc lợi dành cho nhân viên.

Tại Unilever, ngoài việc giúp mọi người tìm được công việc phù hợp, mục tiêu của thị trường nhân tài của họ là “dân chủ hóa” môi trường làm việc để bất kỳ ai trong công ty cũng có thể “tìm kiếm kỹ năng”. Nhân viên được yêu cầu xây dựng “tuyên bố mục đích” và chia sẻ kỹ năng cùng kỹ năng mong muốn của họ trực tuyến để mọi người đều trở thành một phần của đội ngũ nhân tài của công ty.

Khuyến khích quản lý tham gia
Lãnh đạo cũng cần khẳng định rõ ràng rằng các quản lý cố gắng cản trở nhân viên dưới quyền đang đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích của tổ chức và điều đó là không thể chấp nhận được. Điều này cũng có thể được phản ánh trong đánh giá hiệu quả hàng năm của quản lý và gắn liền với các khoản thưởng. Một cách để thực hiện là theo dõi mức độ hoạt động hiệu quả của thị trường nhân tài và xác định xem quản lý nào là người nhân viên muốn rời đi và ai là người họ muốn tham gia cùng.

Theo dõi tính công bằng của quy trình
Kiểm tra xem quy trình hoạt động như thế nào. Hãy nhớ rằng, nhà tuyển dụng có nghĩa vụ pháp lý tương tự để ngăn chặn phân biệt đối xử, quấy rối và các vấn đề khác trong việc luân chuyển công việc nội bộ giống như tuyển dụng bên ngoài. Điều đó có nghĩa là các công ty phải theo dõi loại nhân viên nào nhận được các nhiệm vụ này và loại nào không.

Thấu hiểu trải nghiệm của nhân viên
Nói chung, nhà tuyển dụng nên kiểm tra trải nghiệm quản lý nghề nghiệp tổng thể bằng cách thêm các câu hỏi vào khảo sát gắn kết nhân viên để có thể thu thập thông tin đó (ví dụ: Bạn có cơ hội luân chuyển nội bộ trong tổ chức không? Quản lý của bạn có thường xuyên nói chuyện với bạn về cơ hội nghề nghiệp không? Bạn có cảm thấy có những rào cản từ quản lý có thể ngăn cản bạn tận dụng các cơ hội trong tổ chức không?). Ngoài việc đảm bảo quy trình công bằng, các cuộc khảo sát như vậy có thể tiết lộ nơi có thể đang xảy ra tình trạng “tích trữ nhân tài”.

Theo dõi tỉ lệ giữ chân nhân viên
Giám đốc điều hành và hội đồng quản trị có thể xác định hiệu quả hoạt động của thị trường nhân tài trong việc giữ chân nhân tài bằng cách theo dõi một số liệu đơn giản: tỷ lệ các vị trí trống được lấp đầy nội bộ. Cách đây một thế hệ, con số này ở các công ty lớn thường là hơn 90%. Nhưng hiện tại, con số ước tính đáng ngạc nhiên thấp: chỉ khoảng 15%. Điều đó có nghĩa là các công ty đang phụ thuộc vào một quy trình tốn kém hơn nhiều để lấp chỗ trống: tuyển dụng bên ngoài.

Sử dụng thị trường nhân tài để đào tạo lãnh đạo
Thị trường nhân tài cũng có thể giải quyết vấn đề mà nhiều tổ chức gặp phải: thiếu kinh nghiệm đa lĩnh vực của các nhà quản lý. Trước đây, các công ty giải quyết vấn đề này bằng cách giao cho nhân viên quản lý các nhiệm vụ luân phiên giữa các phòng ban và lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, cách này không còn được ưa chuộng không phải vì nó là một ý tưởng tồi, mà vì nó tốn kém.

Kết thúc tình trạng “thăng chức trên danh nghĩa”
Khi nhân viên phát triển đủ kỹ năng và kinh nghiệm để được giao thêm trách nhiệm và thăng chức, các nhà tuyển dụng phải chấm dứt việc thăng chức trên danh nghĩa. Chỉ cải thiện việc luân chuyển nhân sự nội bộ thôi là không đủ.

Theo Ranya Nehmeh và Peter Cappelli (hbr.org) – Nhi Trịnh dịch