Khi các nỗ lực cải thiện chăm sóc sức khỏe không đạt được hiệu quả, lỗi thường được đổ cho lãnh đạo và văn hóa làm việc. Nhưng vấn đề chính thường nằm ở các hệ thống nền tảng. Để đạt được kết quả tốt hơn, tăng cường an toàn và cải thiện hiệu quả, các tổ chức chăm sóc sức khỏe cần chuyển hướng tập trung vào việc thiết kế các hệ thống hỗ trợ cung cấp dịch vụ chăm sóc chất lượng cao nhất.

Trong ba thập kỷ qua, nhiều hệ thống y tế đã nỗ lực cải thiện việc cung cấp dịch vụ chăm sóc an toàn, hiệu quả và tiết kiệm hơn. Nhiều phương pháp đã được áp dụng, chẳng hạn như cải thiện chất lượng, thay đổi hệ thống, quản lý tinh gọn hàng ngày, cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, khi các hoạt động này không đạt được mục tiêu mong đợi, hai nguyên nhân thường được đưa ra là lãnh đạo và văn hóa. Lãnh đạo bị cho là không tạo ra điều kiện để cải tiến thành công; và văn hóa bị cho là không đủ thuận lợi để các cải tiến bén rễ.

Chúng tôi, cùng nhiều nhà lãnh đạo và chuyên gia y tế khác, đã dành nhiều thập kỷ để vật lộn với hai vấn đề này. Chúng tôi liên tục đề cập và phân tích chúng trong các ấn phẩm, đưa ra những công thức để thay đổi lãnh đạo hoặc văn hóa. Để đảm bảo các chương trình cải tiến thành công, chúng tôi khuyến khích nhau đặt ra các mục tiêu tham vọng hơn, hỗ trợ nhân viên tốt hơn và tiếp thu phản hồi. Đồng thời, chúng tôi kêu gọi nhân viên y tế thay đổi hành vi để điều chỉnh tư duy, từ đó dần dần thay đổi văn hóa tổ chức.

Tuy nhiên, những cách tiếp cận này có một điểm yếu: chúng tập trung vào việc “sửa chữa” con người thay vì tập trung vào “sửa chữa” hệ thống. Hệ thống cần được cải thiện nhiều hơn con người. Thực tế, chúng tôi nợ các bác sĩ tuyến đầu, những người đã phải gánh chịu những hệ thống được thiết kế kém và không được tối ưu hóa. Chúng ta cần chuyển hướng tập trung sang thiết kế các hệ thống hỗ trợ cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế chất lượng cao nhất.

Cho đến tận thế kỷ 20, chăm sóc sức khỏe trên toàn cầu hoạt động như một ngành thủ công với tính chất địa phương và cá nhân hóa cao. Hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc theo nghĩa hiện đại ngày nay không tồn tại. Với sự gia tăng đáng kể dân số trong thời đại mới, khả năng mở rộng quy mô và tiêu chuẩn hóa các thực hành chăm sóc lâm sàng đã định nghĩa sự chuyển đổi chăm sóc sức khỏe thành một ngành sản xuất. Ngành này hiện đang chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động của các nhà sản xuất như ngành ô tô, các ngành rủi ro cao như năng lượng hạt nhân, sản xuất hóa chất, hàng không thương mại và đường sắt cao tốc.

Các phương pháp quản lý như Hệ thống Sản xuất Toyota, Lean/Six Sigma và Tổ chức Độ tin cậy Cao đã nổi lên như những chiến lược chủ chốt để dẫn dắt ngành y tế chuyển đổi sang mô hình sản xuất. Tuy nhiên, dù phù hợp và không hề sai lầm khi áp dụng cho lĩnh vực này, chúng thường chỉ mang lại thành công tạm thời và những cải thiện nhỏ lẻ.

Để hiểu rõ hơn tại sao những cách tiếp cận này không mang lại hiệu quả rộng rãi và bền vững trong việc tối ưu hóa hoạt động của ngành y tế, chúng tôi đã nghiên cứu các ngành dường như đã xây dựng được hệ thống tốt hơn – không chỉ là các tổ chức có độ tin cậy cao như đã đề cập trước đó mà còn cả các công ty như Amazon, Ritz Carlton và các chuỗi nhà hàng như Cheesecake Factory. Những công ty này đã xây dựng được hệ thống sản xuất đáng tin cậy, thu hút sự tham gia của nhân viên và khách hàng để thúc đẩy học hỏi hàng ngày và liên tục tối ưu hóa hiệu suất hệ thống. Về cơ bản, những người nỗ lực cải thiện hiệu suất của các tổ chức này tập trung ít hơn vào việc khai thác nhiều hơn từ lực lượng lao động mà tập trung nhiều hơn vào việc tối đa hóa những gì họ có thể đạt được từ hệ thống. Đây là một khái niệm quan trọng khi xem xét thách thức kiệt sức trầm trọng và tình trạng thiếu hụt y bác sĩ toàn cầu của ngành y tế.

Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của các ngành tập trung vào hệ thống là họ không thường xuyên dành thời gian thảo luận với nhân viên tuyến đầu về các phương pháp, nguyên tắc hoặc lý thuyết trừu tượng để cải thiện công việc. Thay vào đó, họ dành thời gian để tìm kiếm phản hồi và hiểu rõ những thách thức để có thể (tái) thiết kế các hoạt động hàng ngày nhằm giúp nhân viên tuyến đầu dễ dàng thực hiện công việc hơn và đồng thời cải thiện hiệu quả của hệ thống. Nếu chất lượng và an toàn là yếu tố quan trọng đối với sản phẩm của tổ chức, thì chúng không thể là những vấn đề phụ. Chúng phải được kết hợp vào chính bản chất công việc.
Khi ngành y tế của chúng ta xem xét con đường phía trước, chúng tôi, những nhà lãnh đạo y tế, phải tính đến những căng thẳng đối với lực lượng lao động – do cả đại dịch và làn sóng nghỉ việc lớn – và nhận ra rằng không có gì tạo ra sự bất mãn lớn hơn việc làm việc trong một hệ thống không được thiết kế cẩn thận và có chủ đích để thành công. Đơn giản là không nên thêm gánh nặng cải thiện các kết quả của chăm sóc sức khỏe – chất lượng, an toàn, trải nghiệm và chi phí – vào những thách thức hàng ngày của việc làm việc trong các hệ thống được thiết kế kém.
Để đạt được thành công, các nhà lãnh đạo y tế chúng ta cần có một sự thay đổi đáng kể trong cách tiếp cận công việc và cách chúng ta thảo luận về nó. Chất lượng và an toàn là sản phẩm chính yếu của ngành y tế. Maureen Bisognano, thành viên cấp cao tại Viện Cải thiện Chăm sóc Sức khỏe, từng nói rằng mọi người trong ngành y tế đều có hai công việc: công việc được thuê để làm và công việc cải thiện nó. Chúng tôi cho rằng đó thực chất là cùng một công việc: tham gia vào nỗ lực cải thiện liên tục chất lượng chăm sóc cho bệnh nhân và gia đình của họ.
Nhưng làm thế nào để chúng ta thực sự đạt được điều đó? Liệu có bất kỳ hệ thống y tế nào đã xoay xở để thực hiện kiểu thay đổi này và tạo ra một chương trình cải tiến tập trung vào hệ thống mà mọi người cùng tham gia sở hữu? Câu trả lời là có … nhưng chúng khác biệt so với hệ thống y tế truyền thống. Những nơi như Jefferson Health, phục vụ phía đông Pennsylvania và phía nam New Jersey; Prisma Health, tổ chức chăm sóc sức khỏe lớn nhất ở Nam Carolina; và Greater Baltimore Medical Center đều đã xây dựng các mô hình hoạt động năng động hỗ trợ học tập liên tục và cải tiến liên tục thông qua việc thiết kế lại hệ thống. Và còn nhiều nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác đã xây dựng các khía cạnh tương tự. Chúng tôi gọi những cách tiếp cận thành công, tích hợp vận hành và hỗ trợ công nghệ này là hệ thống vận hành chăm sóc.
Các tổ chức áp dụng cách tiếp cận này thường xuyên kết hợp thông tin rời rạc và các sáng kiến cải tiến thành một hệ thống quản lý thực tế, hỗ trợ công nghệ, giúp cải thiện chăm sóc cho bệnh nhân và kết nối lại các bác sĩ lâm sàng với mục đích của họ, dẫn đến cải thiện bền vững trong nhiều kết quả. Ngoài ra, còn có bằng chứng cho thấy việc tập trung vào hệ thống vận hành chăm sóc sẽ dẫn đến văn hóa học tập được cải thiện trong tổ chức và đội ngũ nhân viên tích cực tham gia, có thể đóng vai trò như thuốc giải độc cho cuộc khủng hoảng kiệt sức hiện tại trong lực lượng y tế.
Ban lãnh đạo hành chính và lâm sàng của các tổ chức mẫu mực thường tùy chỉnh hệ thống vận hành chăm sóc của tổ chức họ theo các nhu cầu đã xác định của bệnh nhân và lực lượng lao động. Nhưng tất cả các hệ thống hoạt động của họ đều có những đặc điểm, hành vi và nguyên tắc chung. Đây là những gì chúng trông như thế:

Các tổ chức này đánh giá cao và trân trọng sự tận tâm và nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên.

Hệ thống vận hành chăm sóc được tích hợp vào hoạt động hàng ngày, giúp các tổ chức hiểu rằng họ cần khai thác trí tuệ của nhân viên trên quy mô lớn và tôn vinh họ vì khả năng phục hồi phi thường và cam kết cung cấp dịch vụ chăm sóc tuyệt vời. Tại Jefferson Health, trong các cuộc họp toàn doanh nghiệp theo quý, ban lãnh đạo thường xuyên vinh danh các nhân viên và nhóm cá nhân có những “phát hiện tuyệt vời” – ví dụ như xác định rủi ro an toàn tiềm ẩn dẫn đến cải thiện tổ chức quy mô lớn và giảm thiểu rủi ro.

Họ hiểu rằng chăm sóc sức khỏe là một lĩnh vực phức tạp và cần có hệ thống mặc định vững chắc.

Đã có thời gian, chăm sóc sức khỏe là một hệ thống tương đối đơn giản. Với số lượng thuốc men và thành viên nhóm ít ỏi, các bác sĩ lâm sàng cách đây một thế kỷ có ít cơ hội mắc lỗi và sai sót trong giao tiếp. Nhưng trong ngành y tế ngày nay, hàng tá người thường xuyên cùng nhau làm việc trong các nhóm liên tục thay đổi, cung cấp một loạt các can thiệp cứu sống đang không ngừng mở rộng.
Các tổ chức mẫu mực hiểu rằng sự phức tạp này đòi hỏi một hệ thống hỗ trợ cho đội ngũ nhân viên đó. Tại Bệnh viện Abington thuộc Jefferson Health ở Abington, Pennsylvania, các lãnh đạo cấp đơn vị có một bảng điều khiển điện tử, cung cấp thông tin theo thời gian thực, định hướng toàn bộ nhóm chăm sóc đến các ưu tiên cấp đơn vị và cấp hệ thống quan trọng trong ca làm việc của ngày hôm đó. Các ngành công nghiệp phức tạp có một phương châm (mượn từ cuốn sách Atomic Habits của James Clear) mà các nhà lãnh đạo của các tổ chức chăm sóc sức khỏe cần học hỏi: “Bạn không vươn lên đến tầm mức của mục tiêu. Bạn thụt lùi xuống cấp độ của hệ thống.”

Họ nhận ra rằng các nỗ lực tổ chức nhằm “cải thiện văn hóa” mà không có hệ thống vững chắc hiếm khi dẫn đến cải thiện hiệu suất bền vững.

Để hệ thống liên tục cải thiện, nó cần phải có văn hóa học hỏi và cải tiến. Nhưng việc tìm kiếm một văn hóa biến đổi, mà không xây dựng các hệ thống cho phép đạt được điều đó, giống như cố gắng tạo ra âm nhạc mà không có nhạc cụ.

Họ không coi an toàn, công bằng và trải nghiệm của bệnh nhân là những thứ riêng biệt.

Tại nơi trực tiếp chăm sóc bệnh nhân – nơi giá trị thực sự được tạo ra – các tổ chức y tế cần thiết phải tích hợp các hệ thống quản lý an toàn, chất lượng, công bằng, trải nghiệm và hiệu quả thành một hệ thống vận hành duy nhất hoạt động hiệu quả cao. Việc quản lý từng lĩnh vực riêng lẻ sẽ khiến việc quản lý tổng thể trở nên kém hiệu quả. Để đạt được điều đó, các nhà lãnh đạo về vận hành, chất lượng và hệ thống thông tin tại Trung tâm Y tế Greater Baltimore đã tạo ra các bảng điều khiển theo đơn vị để theo dõi trải nghiệm về cơn đau trong chăm sóc sản khoa, các ca sinh mổ có thể tránh được và các biến chứng khác liên quan đến sản khoa, sau đó sử dụng quy trình cải tiến lâm sàng để giảm thiểu các biến chứng đó một cách có hệ thống.

Các đội an toàn và chất lượng của họ luôn chú trọng vào việc cải thiện hệ thống.

Trung tâm của các hệ thống vận hành này chính là quy trình làm việc hàng ngày. Trong quy trình này, mọi người liên tục tìm kiếm phản hồi về việc hệ thống đang hoạt động như thế nào. Nhờ đó, các vấn đề thực tế của hệ thống được xác định, phân loại và giải quyết ngay lập tức. Trong những tổ chức này, đội ngũ chất lượng không bị coi là thụ động, chỉ kiểm soát hoặc theo dõi điểm số; họ được coi là những người ủng hộ nhiệt tình nhất cho các bác sĩ lâm sàng tuyến đầu.

Các bác sĩ lâm sàng của họ nhận được thông tin và hướng dẫn về hệ thống bằng ngôn ngữ mẹ đẻ.

Trong quá khứ, các tổ chức y tế đã vô tình tạo ra rào cản giữa nhân viên y tế tuyến đầu với những thuật ngữ chuyên ngành khó hiểu, không liên quan nhiều đến ngôn ngữ lâm sàng hàng ngày. Điều này khiến nhân viên khó nắm bắt và áp dụng. Tại Jefferson Health, họ giải quyết vấn đề này bằng cách phân chia thành hai giai đoạn: “hậu trường” và “trên sân khấu”. Ở “hậu trường”, các chuyên gia sẽ nghiên cứu và thiết kế lại quy trình chăm sóc sử dụng ngôn ngữ chuyên môn cao. Sau đó, họ chuyển đổi thông tin này thành ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu, phù hợp với văn hóa và thuật ngữ thường dùng của các bác sĩ lâm sàng đang trực tiếp điều trị bệnh nhân (gọi là “trên sân khấu”). Tất cả thông tin được tập hợp dưới một chương trình duy nhất có tên “OnPoint” – hệ thống vận hành chăm sóc sức khỏe của Jefferson Health. Nhờ vậy, nhân viên y tế tuyến đầu có thể dễ dàng tham gia vào chương trình OnPoint mỗi ngày và cải thiện công việc của họ với ngôn ngữ rõ ràng, dễ hiểu.

Họ tin vào sự minh bạch thực sự.

Nhiều bệnh viện thường ngại minh bạch với bệnh nhân, họ lo lắng bệnh nhân sẽ không hiểu, phàn nàn liên tục, thậm chí kiện tụng. Nhưng thực tế thì không phải vậy. Ngược lại, các bệnh viện coi trọng chất lượng chăm sóc sẽ thường xuyên công khai thông tin về kết quả điều trị liên quan đến bệnh nhân và người chăm sóc. Dữ liệu hiệu quả điều trị dễ hiểu và dễ dàng tiếp cận với đội ngũ y tế tuyến đầu, lãnh đạo bệnh viện và cả bệnh nhân. Ví dụ, chương trình “Truyền thông và Giải quyết” (CANDOR) của Medstar Health – hệ thống y tế phục vụ Maryland, Virginia và Washington, D.C. – cho thấy việc thông báo các sự cố y tế có thể gây hại cho bệnh nhân, xin lỗi về sự cố và minh bạch với bệnh nhân sau những kết quả điều trị bất ngờ có thể gia tăng lòng tin, giảm thiểu các khiếu nại và cuối cùng dẫn đến chất lượng chăm sóc an toàn hơn.
Là những lãnh đạo hệ thống y tế, chúng tôi luôn theo đuổi các mục tiêu quan trọng, bao gồm cải thiện sức khỏe cho bệnh nhân, mang đến trải nghiệm tốt hơn cho cả bệnh nhân và nhân viên y tế, và nâng cao hiệu quả hoạt động. Hệ thống vận hành giống như những ví dụ được đề cập ở trên sẽ giúp đạt được những mục tiêu này theo cách thức trở thành thói quen, tự nhiên. Hệ thống vận hành sẽ dần trở nên nền tảng, lặng lẽ hỗ trợ, còn điều nổi bật lên chính là sự tương tác giữa con người với con người một cách lịch sự, đơn giản và hiệu quả. Đây chính là cốt lõi của những gì chúng tôi mong muốn các đội ngũ y tế đạt được: cung cấp và nhận được dịch vụ chăm sóc tốt nhất có thể. Mục đích này luôn là kim chỉ nam cao cả nhất của ngành y tế, là điều mà những người chúng tôi làm việc trong lĩnh vực này giỏi nhất, yêu thích nhất và cũng là điều mà thế giới cần.